A estrutura de qualquer organização,
seja ela governamental, não-governamental, ou empresarial, deve estabelecer
claramente a diferença entre os âmbitos de liderança e gestão. No entanto, como
a maioria das organizações ou unidades de governo começam muito pequenas, essa
diferença geralmente não é estabelecida de forma adequada. Isso pode ser em
função dos poucos membros que compõem a organização e seus fundadores no
início, fazendo com que, muitas vezes, os seus líderes sejam os mesmos
encarregados de sua gestão. É comum visitar uma ONG no Brasil, por exemplo, e
verificar que os membros do conselho são os mesmos que monitoram e gerenciam as
atividades da organização no seu dia a dia. Ou seja, não há diferença, na
prática, entre os âmbitos de liderança e gestão.
Após verificar o crescimento da
organização, forças contraditórias começam a gerar conflitos para a definição
desses papéis. Os antigos líderes-gestores não querem ceder suas influências
sobre a gestão da organização e os novos gerentes, que porventura são
contratados, acham que, por receberem um papel de destaque na organização,
podem ir muito além de suas atribuições gerenciais ou de diretoria. No caso de
uma empresa ou organização governamental, essa dificuldade não é tão grande,
pois o poder está nas mãos de quem possui o capital financeiro ou capital
político. Sendo assim, os novos gestores estão mais propensos a acatar suas
atribuições específicas. Porém, este não é o caso das ONGs.
No caso de ONGs, por se tratar de uma estrutura mais coerente com o
conceito de economia solidária, a propriedade é fundamentada em conceitos
abstratos de participação e envolvimento. Ou seja, a propriedade é de todos os
“stakeholders” da organização, de funcionários aos membros do conselho. Isso
sem falar dos “membros da comunidade”. Esta propriedade solidária traz
benefícios, logicamente, pois o poder está melhor distribuido entre os vários
níveis da organização. Oferecem-se oportunidades de envolvimento integral dos
funcionários no destino da organização, assim como do poder público e da
sociedade em geral.
De qualquer forma, no caso específico do esclarecimento de papéis entre
os seus líderes (membros do conselho) e gestores (diretores executivos ou
técnicos), diversos dilemas são observados, sendo o principal deles: Quem tem o
poder de mando na organização? Esta é uma questão delicada e a única forma de
tratá-la é com bom senso em contínuo esclarecimento de papéis. Na verdade,
diversas referências bibliográficas deixam clara esta diferença: a liderança é
responsável pela definição da missão organizacional, do seu planejamento
estratégico, das relações institucionais, do monitoramento financeiro e fiscal
e da seleção ou demissão de diretores executivos e técnicos. Ou seja, está
vinculada ao conceito de “governança” da organização. Do outro lado, os
gestores são responsáveis pelo monitoramento e avaliação dos projetos e metas,
supervisão dos funcionários contratados, execução do planejamento estratégico e
reportes contínuos ao conselho sobre as atividades desenvolvidas.
Em base a essas atribuições, o poder de mando, claramente, difere entre
a liderança e a gestão. Os problemas, no entanto, começam a ocorrer quando
líderes e gestores cruzam algumas linhas tênues de mando. Ou seja, os gestores,
por exemplo, começam a achar que tem direito de falar por toda a organização
sobre assuntos relacionados a parcerias institucionais. Do outro lado, líderes
decidem ficar mais atuantes no dia a dia da organização, interferindo nas
atribuições de seus gestores. A melhor solução para este dilema é uma boa
conversa entre os líderes e gestores da organização para uma revisão dos papéis.
No entanto, a parte que claramente “cruzou os limites” deve ter humildade
suficiente para reconhecer seu erro e reavaliar seu papel na organização.
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